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Konfliktklärung in Teams und Organisationen

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Vorwort

Einleitung: Konflikatmanagement in Organisationen

Kapitel I: Zum Konflikt-Verständnis

  • Machen Konflikte "Sinn" und was bewirken sie?
  • Was ist ein Konflikt?
  • Konfliktdefinitionen
  • Konfliktdiagnose

Kapitel II: Spezifika der Organisationsmediation

  • Definition
  • Mediation ist (in vielen Fällen) Krisenintervention
  • Drei "Programme" können am Beginn stehen
    • Das 1.-Hilfe-Programm
    • Das Eisbergmodell
    • Das Patchworkmodell
    • Implizite Mediation
  • Die sieben Phasen der Organisationsmediation

    1. Kontaktaufnahme der Beteiligten mit dem Mediator
    2. Konfliktagenda: Darlegung der unterschiedlichen Positionen
    3. Klärung der Interessen, Wünsche, Bedürfnisse
    4. Metaebene
    5. Erarbeitung von Lösungs-Optionen
    6. Abschluss einer Vereinbarung (Maßnahmensicherung)
    7. Bilanzierung (Follow up)

  • Prinzipien der Mediation
    • Allparteilichkeit
    • Freiwilligkeit
    • Verantwortungsfähigkeit
    • Vertraulichkeit
    • Jederzeitige Beendigung des Mediationsverfahrens
    • Schaffung einer kommunikativen Atmosphäre
    • Einzelgespräche
    • Die Handhabung des ‘Machtausgleiches’ bei hierarchischen Konflikten
    • Gruppenmediation

Kapitel III: Supervision und Mediation

  • Mediation
    • Institutionalisierung
  • Supervision
    • Fortbildungssupervision
    • Institutionalisierung

Kapitel IV: Beratung als Verbindendes?

  • Zum Beratungsbegriff
  • Begleiten vs. Instruieren

Kapitel V: Gemeinsamkeiten: Mediative und supervisorische Kompetenzen

  • Zur Berater-Haltung oder: Der Umgang mit Unsicherheit
  • Auftragsklärung und Sondierung: Beratung über Beratung
  • Vom Erstkontakt bis zur Auswertungssitzung
  • Dreieckskontrakt
    • Das allgegenwärtige Dreieck
    • Organisationelle Triangulierung
  • Perspektivwechsel

Kapitel VI: Konfliktmoderation

  • "Meilensteine" der Konfliktmoderation in der Teamentwicklung
  • Drei Beispiele aus meiner Praxis: Konfliktmoderation als Krisenintervention
  • Wie sind die 3 Fälle ausgegangen?
  • Resümee: Mediation im Rahmen von Organisationsentwicklung

Kapitel VII: Konfliktbearbeitung in Supervision

  • Fallbeispiele: Konfliktbearbeitung in der Team-Supervision
    • Sozialpädagoginnen fühlen sich den Aggressionen ihrer Klientinnen hilflos ausgesetzt
    • Wut und Hilflosigkeit nach einer Team-Fusion
    • Eine Mitarbeiterin im Team wird ausgegrenzt
    • Eine grobe Beleidigung in der Teamsupervision
  • Fazit

Kapitel VIII: Supervision und Mediation im Doppelpack –Das Patchworkmodell (Fallbeispiele)

  • Leitungssupervision und Mediation
  • Mediation innerhalb einer Teamsupervision
  • Mediation nach einer Team-Supervision
  • Verfahrensmix:Coaching, Mediation und OE

Kapitel IX: Internes Konfliktmanagement

  • Beispiel Bezirksamt Berlin Friedrichshain-Kreuzberg
  • Fazit

 

Einleitung

Ein Buch über Konflikt-Beratung zu schreiben ist für mich eine besondere Herausforderung und Freude. Viele von Ihnen wissen, dass ich jetzt mehr als 30 Jahren als Supervisor auf dem Weg bin und vorrangig Arbeitsteam, Führungskräfte und Organisationen berate. Angefangen hat es in den 70er Jahren mit der Supervision von Teams, die sich ausnahmslos an uns wandten, weil sie Konflikte untereinander oder mit ihrer Leitung hatten und alleine keinen Weg zur Klärung fanden. Auf diesem Hintergrund entstand auch mein erstes Buch „Teamsupervision – Gruppenkonflikte erkennen und lösen“. Auch hier ging es um massive Konflikte, die sich zuerst an den betreuten Kindern abbildeten, wobei sich aber bald zeigte, dass es in der Mitarbeitergruppe eine Spaltung gab und die Arbeitsbeziehung zur vorgesetzten Leitung ungeklärt war. Die Konflikte bildeten sich zuerst an den betreuten Kindern ab, wobei sich aber bald zeigte, dass es in der Mitarbeitergruppe eine Spaltung gab und die Arbeitsbeziehung zur vorgesetzten Leitung ungeklärt war. Wir versuchten nach besten gruppenanalytischen Wissen und Gewissen hier Licht in das Dunkel zu bringen und die Beteiligten in die Lage ihre Situation besser zu meistern.

Ich führe den Beginn hier etwas aus, weil ich oft gefragt werde, wie ich denn zur Mediation gekommen sei. Da ich den konkreten Anlass mich mit diesem Verfahren zu beschäftigen nicht mehr genau lokalisieren kann, verweise ich auf die logische Entwicklung sich mit Konfliktlösungsverfahren vertraut zu machen, wenn man damit über Jahrzehnte beruflich – und privat – zu tun hat. Inzwischen habe ich hier ebenfalls eine Ausbildung absolviert und bilde selbst – vornehmlich SupervisorInnen und OrganisationsberaterInnen – aus.

Diese Erweiterung meines Repertoires blieb nicht ohne Rückwirklungen auf meine Beratungen als Supervisor und Organisationsberater. Daran möchte ich die Leserinnen und Leser dieses Buches teilhaben. Auch wenn ich durch die eigene Berufsbiographie vieles aus der Perspektive des Supervisors schreibe, der die Mediation als sinnvolle Ergänzung entdeckt hat, werde ich mich ebenfalls um den Perspektivenwechsel bemühen und die Chancen nicht unter den Tisch fallen lassen, welche sich Mediatoren bietet, sich der Supervision zu nähern.

Wenn Berater sich zuerst mit Mediation beschäftigen und als Einführungslektüre den Klassiker von Christoph Besemer lesen, werden sie sich mit Recht fragen, ob sie denn nicht schon Vieles von dem nicht sowieso schon in ihrer Praxis anwenden ohne es so zu nennen. Vielleicht abgesehen von der klaren Strukturierung verführt es dazu das Mediationsverfahren zu simplifizieren. Wie immer in solchen Fällen, der Teufel – vor dem ich mich als Kind fürchtete – zeigt sich im Detail und damit in der Praxis.

Umgekehrt können sich Mediatoren verführt sehen, ausreichend supervisorische Anteile in der Mediation wiederzufinden, die es ihnen angemessen erscheinen lassen auch in diesem Feld tätig zu werden, z.B. als Teamentwickler oder Organisationsberater. Sie merken, mir ist es ein Anliegen, die Verfahren als eigenständige zu würdigen und gleichzeitig aufzuzeigen wo und wie sie sich befruchten können. Meine feste überzeugung nach Jahren der Erprobung ist, dass Supervision und Mediation in beruflichen Kontexten sich durch eine hohe Kompatibilität auszeichnen. Das soll das Plädoyer meiner folgenden Ausführungen sein.

„Besonders das Verhältnis von Mediation und Supervision ist klärungsbedürftig …“, so war es in der Mitgliederzeitschrift der Deutschen Gesellschaft für Supervision e.V. (DGSv) im Jahre 2004 zu lesen. Und: „Auf jeden Fall ist das unverbundene Nebeneinander der beiden Professionen ein echtes Qualitätsproblem …“. Vielleicht ist das Buch ein Beitrag in diese Richtung. Erfreulich an der DGSv-Aussage ist, dass es nicht bei der bloßen Feststellung geblieben ist. Ein DGSv-Arbeitskreis aus Supervisoren, die auch Mediatoren sind, kam zu dem Ergebnis, dass das Beratungsangebot Mediation auch eine entsprechende Ausbildung nach den geltenden Standards voraussetzt (vgl. Kunkel 2003). In den Ausbildungen, die ich bisher speziell für SupervisorInnen angeboten habe, kamen die TeilnehmerInnen zu dem einhelligen Ergebnis, dass die Ausbildung für das bisher Erlernte hinaus geht und wie bei vielen Dingen „der Teufel im Detail steckt“.

Wie immer, wenn sich etwas Neues auftut, ist nicht mit ungeteiltem Applaus zu rechnen. Dies richtet sich in erster Linie an gestandene Supervisorinnen und Supervisoren, die sich zurecht fragen, ob sie sich jetzt auch noch in Mediation fortbilden müssen, wo sie doch schon so viele Weiterbildungen geschultert haben. Vielleicht handelt es sich ja auch nur um eine Modewelle, die wie so viele wieder abebbt. Auf diesem Hintergrund kann man Martin Johnsson verstehen mit seinen >Gedanken zur Begegnung zweier Beratungsmethoden<, wo er über allerlei philosophische Exkurse zu dem Ergebnis kommt, dass doch die >Supervisoren die besseren Mediatoren< seien. So ganz sicher scheint aber auch er nicht zu sein, führt er seiner Vita auch Mediation als Angebot hinzu. Aus allen Veränderungsprozessen in Organisationen – und im persönlichen Bereich nicht minder – wissen wir, dass Angst ein steter Begleiter bei Veränderungen ist und automatisch Identitätsängste mobilisiert.

Die Richtung eines Zusammenwachsens verschiedener Beratungsverfahren lässt sich nicht mehr aufhalten. Zu komplex sind inzwischen die Anforderungen. Und diese Anforderungsseite spiegelt sich auch bei den Professionellen wider. Es wird so aussehen, dass Berater verschiedene Beratungsverfahren erlernen müssen und sie dann je nach Bedarf mixen.